Samenvatting: Build to sell – John Warrillow
‘Run your company, don’t let it run you.’
Afgelopen weekend begon ik aan dit boek van 150 pagina’s en heb het aan een stuk uitgelezen. John Warrillow heeft het boek, dat gaat over het verbeteren en verkopen van servicebedrijven, geschreven vanuit zijn eigen ervaring. Hij heeft zelf meerdere bedrijven opgebouwd en verkocht en kwam daarbij de nodige problemen tegen. In dit boek heeft hij zijn lessen helder en goed leesbaar beschreven.
De vorm van het boek is een verhaal, het heeft qua verteltrant wel wat weg van Het Doel van Eli Goldratt, en beschrijft de avonturen van Alex Stapleton, oprichter en eigenaar van Stapleton Agency, een reclamebureau in een stad ergens in Amerika. Alex is ongelukkig met zijn bedrijf en zijn problemen zijn heel herkenbaar:
- Hij wordt geleefd door zijn klanten
- Heeft de handen vol aan zijn middelmatige personeel
- Het bureau levert een allegaartje aan diensten, geen dag is hetzelfde
- Zijn kosten zijn hoog, de winstmarges flinterdun
- Hij heeft weinig of geen vrije tijd
Kortom, zijn leven wordt beheerst door zijn bedrijf in plaats van andersom. Zijn grootste klant is meteen ook zijn bank, en dat maakt het er niet gemakkelijker op.
Hoofdstuk 1, “Een chaotisch bedrijf“, eindigt met het aangekondigde vertrek van de enige designer met werkelijk talent die klaar is met de ergerlijke correcties van klanten met weinig benul van communicatie.
Voor Alex is dit de laatste druppel en hij besluit daarop dat hij zijn bedrijf wil verkopen.
Hoofdstuk 2. “Een waardeloos bedrijf?”
Om daarover advies te krijgen gaat hij te rade bij Ted Gordon, een oude vriend die hem indertijd ook op het pad van zelfstandig ondernemerschap had gezet. Ted Gordon is een serial entrepreneur die verscheidene bedrijven heeft opgezet en verkocht. Al die bedrijven waren net als Stapleton Agency servicebedrijven zoals een assurantiekantoor, een adviesbureau en een makelaarskantoor voor zakelijk onroerend goed. Ted luistert goed naar Alex en stelt hem een aantal vragen. Over waar het bureau echt goed in is. Over hoeveel concurrentie er is. Over hoe belangrijk Alex’ aanwezigheid is in het bedrijf.
Op basis van Alex’ antwoorden concludeert Ted dat zijn reclamebureau niets waard is, tot Alex’ grote verwarring. Maar Ted wil hem wel helpen om het verkoopbaar te maken. Aan het eind van de meeting spreken ze af elkaar elke week te treffen voor overleg.
Ted helpt Alex in de maanden daarop met het nemen van een aantal belangrijke beslissingen en maatregelen.
Hoofdstuk 3. “Het proces in praktijk brengen”, en hoofdstuk 4. “Interne weerstand”
Het eerste wat hij moet doen is zichzelf onderscheiden van de concurrentie door te focussen op de dienstverlening waar het bureau het beste in is. Specialiseren dus. Daarvoor wordt een efficiënt productiesysteem voor de productie van logo’s opgezet wat leidt tot een hoge kwaliteit. Tevens wordt de facturering versneld door vooraf te factureren wat leidt tot een betere cashflow.
Alle andere diensten moeten dan wel worden gestopt, wat de nodige problemen oplevert met klanten (die niet meer in de breedte bediend worden) en personeelsleden (die hun favoriete werk niet meer kunnen doen). Nadat deze hobbels zijn genomen -sommige klanten en personeelsleden vloeien af- worden nieuwe mensen aangenomen en vinden nieuwe klanten hun weg naar Stapleton Agency op basis van de positieve referenties.
Alex kiest er dus voor om te specialiseren in logo ontwerp, waarvoor hij een 5 stappen systeem ontwikkelt voor een vaste prijs. Hij standaardiseert de dienstverlening en het bureau wordt daar erg goed in, en dat wordt gewaardeerd door de (nieuwe) klanten. Ted is van mening dat geen enkele klant groter moet zijn dan 10 tot 15% van de omzet, anders blijf je afhankelijkheid houden. En dat vinden mogelijke kopers van je bedrijf niet leuk.
Dit nieuwe systeem van logo ontwerp is wat Alex voortaan verkoopt. Hij ontwikkelt daar foldermateriaal voor en past zijn website aan. Het is nu heel gemakkelijk geworden om de klant duidelijk te maken wat die kan verwachten voor het vaste bedrag. Offertes gaan voortaan vergezeld van de opmerking “Betaling bij opdracht.” De cashflow begint er veel beter uit te zien.
Een ander voordeel van het standaardiseren van de service is dat het bureau veel minder afhankelijk wordt van Alex, maar ook van de andere personeelsleden. Het systeem creëert nu de waarde voor de klanten in plaats van allerlei -soms onvoorspelbare- personeelsleden. En een bedrijf dat niet afhankelijk is van bepaalde personeelsleden is veel meer waard voor een koper. Het valt Alex overigens niet mee om nee te zeggen tegen werk wat niet binnen het logo productiesysteem valt, maar door dat te doen weten andere klanten die logo’s zoeken hem wél beter te vinden.
Hoofdstuk 5. “Op de proef gesteld”
Een belangrijke beproeving is de mogelijke komst van een nieuwe grote klant om in de breedte voor te werken, waar hij dus nee tegen moet zeggen. Een andere test is dat personeelsleden toch niet binnen de kaders van het systeem blijken te werken. Beide problemen worden goed opgelost: de klant wordt geweigerd, en de designer houdt zich voortaan aan de regels.
Samen met Ted bespreekt Alex in de volgende week de omvang van de markt. Is die groot genoeg om de gewenste omzetstijging te realiseren, en groot genoeg om een potentiele koper geïnteresseerd te krijgen. Uit de calculaties blijkt van wel. Calculaties die in een latere fase door de koper nog eens drie keer worden overgedaan tijdens de due dilligence.
Een ander advies van Ted is om niet één maar twee verkopers in dienst te nemen. Alex vraagt zich af waarom, en waarom zelfs twee. Ted legt uit dat de eventuele koper zich af zal vragen of het succes van het bedrijf niet geheel ligt aan Alex’ verkooptalent, wat bij zijn vertrek dus zal ontbreken in het plaatje. Dus daarom verkoop personeel aannemen, en om dezelfde reden meteen twee verkopers. Het kan voor de koper van het bedrijf dan niet liggen aan degene die de verkoop doet.
Een mooie bonus is dat gedreven verkopers competitief zullen zijn en trachten het meest te verkopen. Later in het boek wordt duidelijk dat het gaat om een zelfstandig verkoopproces dat niet afhangt van 1 persoon. Het mag dus ook een systeem zijn zoals digitale systemen, een verkoopbinnendienst enzovoort. Als het maar zelfstandig functioneert.
Hoofdstuk 6. “De kandidaten”
Alex moet kandidaten interviewen voor de salesfuncties en kan kiezen tussen een man met een paar jaar ervaring bij bekende mediabedrijven, die het communicatie-vak goed kent, en een vrouw die komt uit de telefoonbranche. Terwijl de vrouw een topverkoper van producten is, is de man vooral een praatjesmaker die klanten wil helpen met al hun communicatieproblemen. Alex kiest voor de vrouw want Ted leert hem dat je juist geen verkopers wil hebben die hun product aanpassen aan de klant, maar verkopers die klanten goed uitleggen hoe het product (het systeem) hun wensen kan vervullen. Productverkopers weten dat ze moeten werken met een bestaand product en dat ze zich in bochten moeten wringen om dit te matchen met de klantwens. En dat is precies wat je wil.
Hoofdstuk 7. “Groeipijn”, en hoofdstuk 8. “Het bedrag”
In deze fase van het boek komt de boekhouder Alex uitleggen dat hij dit jaar geen winst gaat maken. Alex baalt hier enorm van en vraagt zich af hoe dat kan. Uiteindelijk blijkt dat te liggen in het feit dat het geld op een andere manier binnenkomt. Doordat het geld minder in grote smakken binnenkomt lijkt er aanvankelijk verlies te ontstaan, maar na enige bestudering komt het geld wel steeds sneller binnen.
Het verlies blijkt dus tijdelijk te zijn en de bankrekening begint er na een tijdje juist steeds beter uit te zien. Wel wordt in de wekelijkse meeting met Ted duidelijk dat Alex zeker 2 jaar na de aanpassingen nodig zal hebben om de nieuwe goede cijfers te kunnen laten zien aan een koper. Alex doet een bezuinigingsronde op uitgaven die niet meer passen bij het bureau en besluit na de nodige calculaties dat hij voor zichzelf 5 miljoen dollar wil hebben als het bedrijf verkoopklaar is. Hij schrijft dit op een briefje en stopt dit in een envelop die hij van Ted moet bewaren in zijn bureaula.
Hoofdstuk 9 “De versnelling”
De verkopers doen het inmiddels goed en verkopen elk gemiddeld 1 logo traject per week voor de prijs van $10.000. De middelmatige designers zijn vertrokken en de paar die zijn gebleven leveren geweldig werk doordat ze er door de opgebouwde routine steeds beter in worden. Maar het wordt daardoor ook steeds drukker waarop Ted adviseert om een klein managementteam in te richten dat goed beloond wordt voor persoonlijke prestaties en loyaliteit naar het bedrijf.
Het begint er, op driekwart van het boek, goed uit te zien voor Alex. Op een vrijdag rijdt hij van kantoor naar huis in de wetenschap dat hij een standaard proces heeft neergezet dat anderen kunnen uitvoeren, dat ruim voldoende cashflow oplevert, met een managementteam dat op de juiste wijze beloond wordt voor de lange termijn. Hij is dichtbij een verkoopklaar bedrijf gekomen.
Stapleton Agency groeit nu voorspoedig door. Er komen designers en verkopers bij. Het managementteam leidt dit allemaal in goede banen. Door de verbeterde bankpositie krijgt Alex een belletje van zijn bankrelatie die altijd moeilijk deed over de rekening-courant positie: of hij wil lunchen om eens te praten over het financiële surplus van de firma.
In cijfers uitgedrukt gaat Alex, 18 maanden na zijn eerste gesprek met Ted, af op een omzet van $5.000.000 en een winst voor belasting van $1.000.000. Omdat een designstudio zoals Stapleton Agency ongeveer 5 keer de jaarwinst waard is lijkt een verkoopprijs van $5.000.000 in beeld te komen. Het wordt tijd om de stap naar de verkoop te zetten en die begint met het vinden van de juiste bemiddelaar.
Hoofdstuk 10. “Carte blanche voor de groeiplannen”
Ted adviseert Alex om meerdere gesprekken te voeren om de juiste bemiddelaar te vinden: een die niet te groot is, niet te klein is, en de branche goed kent. Uiteindelijk kiest hij voor een dame die een succes fee van 5% koppelt met een redelijke maandelijkse onkostenvergoeding voor de duur van het verkooptraject.
Een andere bemiddelaar die hij -gelukkig- ontwijkt blijkt alleen maar geïnteresseerd om het bureau als hapje te verkopen aan een van zijn grote acquisitieklanten.
Ted’s les is dat de bemiddelaar meerdere kopers moet vinden en die met elkaar in concurrentie moet brengen om de hoogste prijs te garanderen.
Dan vangt een periode aan met veel werk wat verzet moet worden voor de verkoop. Zo maakt hij een meerjarenplan waarin de groei van het bedrijf nieuwe impulsen krijgt wat moet resulteren in een groei naar $12.000.000. Tenslotte zal het bedrijf dat het bureau overneemt behoorlijk wat middelen en mogelijkheden meebrengen wat de groei kan faciliteren.
“Think big, think Starbucks” zegt Ted. En nu ze toch bezig zijn vindt Ted dat de woorden ‘bureau’ en ‘opdrachtgevers’ vervangen moeten worden door ‘bedrijf’ en ‘klanten’. Het eerste klinkt veel te dienstverlenend, het is tenslotte een product bedrijf geworden. De woorden moeten daarmee in overeenstemming zijn, in conversaties, website en andere materialen.
Hoofdstuk 11. “Hoe vertel ik het mijn management team?”
Terwijl Alex bezig is met de dame van de bemiddelaar om een profiel en een ‘verkoopboek’ te schrijven voelt hij zich ontrouw naar zijn personeel toe. Hoe kan hij zijn voornemen aan hen laten weten en hen positief krijgen over het vooruitzicht verkocht te worden als bedrijf?
Uiteindelijk plant hij een meeting met de sleutelpersonen in het bedrijf en licht zijn motivatie om Stapleton te verkopen toe, en dat het onderdeel wordt van een groter geheel. Het pluspunt voor allen is dat er betere uitzichten ontstaan voor hun loopbaan. Tevens geeft hij ieder een bonus van $10.000 in twee of drie termijnen om hen een langere tijd te binden na de verkoop. Tot zijn verrassing zijn de reacties van zijn team overwegend positief. Enerzijds zagen ze het al langer aankomen omdat hij een entrepreneur, een starter, is en het bedrijf inmiddels prima draait, anderzijds vinden ze de extra eigen mogelijkheden en de spanning van verdere groei erg interessant. Ted’s tip om een gewone bonus te gebruiken in plaats van ingewikkelde opties of aandelen blijkt erg verstandig, daardoor ontstaat er naar de verkoper toe geen complexe situatie.
Hoofdstuk 12. “Het juiste antwoord”
Een handvol deals tekenen zich af voor Alex. De eerste verknalt hij door een verkeerd antwoord te geven op de vraag “Waarom wil je je bedrijf eigenlijk verkopen Alex?”, gesteld door de baas van een Brits drukkersconglomeraat. Alex geeft er eerlijk en ongeoefend antwoord op; dat hij meer tijd wil doorbrengen met zijn vrouw en kinderen, en meer wil reizen. Van die partij wordt na de meeting niets meer vernomen.
De bemiddelaar legt uit dat kopers best wel snappen dat iemand een deel wil cashen, maar dat die persoon daarna vooral mee moet willen werken aan het benutten van alle extra mogelijkheden die de grote partij met zich meebrengt.
De tweede keer dat de vraag gesteld wordt antwoord Alex stukken beter: “Omdat ik in een fase zit in mijn leven dat ik wat liquiditeit naar privé wil halen. En ik zoek een partner die met ons dit systeem uit wil bouwen naar andere steden, en van die groei wil ik ook deel uitmaken.” Deze partij, een Amerikaans bedrijf in druktechnologie, besluit na enige overweging tot het doen van een bod. Het bod is $6.000.000 up front maar liefst, plus een earn-out voor de periode van de overdracht. De volgende stap is de due-diligence.
Hoofdstuk 13. “Een verkoopklaar bedrijf”
De due-diligence is overigens nog een hele slok op een borrel. Alles wordt twee maanden lang door een accountant tot de bodem uitgezocht, en niet een keer maar meerdere keren. Uiteindelijk besluit Alex tot het bellen van de koper, om aan te geven dat hij er wel klaar mee is en dat de deal daardoor af kan ketsen. De koper vindt dit ook vervelend want hij heeft er inmiddels een hele investering aan uren in zitten. Binnen een week zit Alex bij de koper aan tafel. Die verteld hem niet helemaal tevreden te zijn met de inschatting van de marktomvang en zijn bod te verlagen naar $5.200.000 up front met een gelijkblijvende earn-out. Alex is in eerste instantie verontwaardigt en moppert bij Ted over het verlaagde bod. Die herinnert hem aan de brief in zijn bureaula met daarop Alex’ wens van $5.000.000.
Hoofdstuk 14. “De finish halen”
Op het kantoor van de advocaten van de koper worden op een ochtend alle handtekeningen gezet. Na het schudden van alle handen stapt Alex in zijn auto en rijdt weg, zonder een bepaalde bestemming in zijn gedachten. Uiteindelijk trilt zijn telefoon, het is een email van de bank. Er is een groot bedrag bijgeschreven op zijn eigen rekening, en ze willen graag een afspraak maken om de bestemming ervan te bespreken.
Met een glimlach op de lippen rijdt Alex verder.
Ted’s Tips in volgorde van het boek
Nr. 1
Wees -ook- als dienstverlener geen generalist. Specialiseer je. Als je goed wordt in 1 ding en specialisten in dienst neemt de kwaliteit van je werk toe en ga je opvallen tussen je concurrenten.
Nr. 2
Te veel vertrouwen op grote klanten is riskant en ontmoedigt mogelijke kopers van je bedrijf. Zorg ervoor dat geen enkele klant meer dan 15% van je omzet vormt.
Nr. 3
Als je een proces beheerst kun je dit gemakkelijker aan je klantenkring verkopen. Dit process is jouw kracht. Wees dus duidelijk over het process wat je verkoopt en de klanten zullen eerder overgaan tot aankoop.
Nr. 4
Wees niet een synoniem voor je bedrijf. Als kopers niet geloven dat het zonder jou ook goed draait zullen ze niet hun beste prijs bieden.
Nr. 5
Voorkom dat je cashflow onder druk staat. Zodra je je dienst hebt gestandaardiseerd, stuur dan de rekening bij opdracht of per periode zodat je altijd goed bij kas zit.
Nr. 6
Wees niet bang om projecten te weigeren. Je bewijst er mee dat je serieus bent als het gaat om je specialisatie wanneer je projecten die erbuiten vallen negeert. Hoe vaker je nee zegt tegen mensen, hoe meer referenties je zult krijgen naar mensen die jouw dienst echt nodig hebben.
Nr. 7
Zoek uit hoeveel prospects je in je pijplijn moet hebben om voldoende omzet te draaien. Dit afgezet tegen de omvang van de markt geeft de koper van je bedrijf een goed idee over de mogelijk van je bedrijf om geld te genereren.
Nr. 8
Twee verkopers in dienst hebben is beter dan één. Ze zullen vaak met elkaar concurreren omdat ze daarvan houden. En twee verkopers toont een koper aan dat je een schaalbaar model hebt, niet alleen maar 1 goede verkoper.
Nr. 9
Neem mensen in dienst die goed zijn in het verkopen van producten, niet diensten. Deze mensen zijn beter in staat om uit te vinden hoe jouw product de behoefte van de klant kan invullen. Dat is veel beter dan de dienstverlening elke keer weer aan te passen aan de klant.
Nr. 10
Negeer je winst- en verliesrekening in het eerste jaar van je ombouw naar een gestandaardiseerde dienstverlening. Zolang je cashflow goed blijft schrijf je snel weer zwarte cijfers.
Nr. 11
Je moet minstens twee jaar draaien na de standaardisatie om goed te kunnen zien dat dit succesvol is en je je bedrijf kunt verkopen.
Nr. 12
Richt een managementteam in en geef hen een bonusregeling dat persoonlijke prestaties en loyaliteit aan het bedrijf beloont.
Nr. 13
Zoek een bemiddelaar die je helpt bij de verkoop die niet te groot en niet te klein is. Zorg ervoor dat ze jouw branche goed kennen.
Nr. 14
Vermijd bemiddelaars die aansturen op een gesprek met maar 1 mogelijke koper van je bedrijf. Je wil dat de prijs voor je bedrijf in concurrentie tot stand komt, en je wil voorkomen dat je een pion bent in het spel van je bemiddelaar om zijn of haar beste cliënt te bedienen.
Nr. 15
Denk in het groot wanneer je de perspectieven van je bedrijf beschrijft in het verkoopboek. Schrijf een prognose van 3 jaar met wat de toekomst kan brengen. Vergeet niet dat het bedrijf dat jou overneemt veel meer middelen en mogelijkheden heeft dan jij nu.
Nr. 16
Als je verkoopbaar wil worden, een productbedrijf wil zijn, gebruik dan woorden in enkelvoud. Verander woorden als ‘opdrachtgevers’ in ‘klant’ of ‘markt’, en je bureau is voortaan een bedrijf. Zorg dat alle referenties in je materialen en website in het teken staan van je productiesysteem, niet een allegaartje van diensten.
Nr. 17
Geef geen opties of percentages aan je personeelsleden als je wil verkopen. Gebruik een simpele bonus die ervoor zorgt dat sleutelpersonen zullen blijven na de overname. Gebruik meerdere termijnen die dit waarborgen.
Interessante links:
Uitgever: Portfolio/Penguin 2010